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Ouvrir 6 boutiques en 4 mois : le recrutement retail d’une maison de luxe
How a scale-up hired its CFO in 27 days
Europe
Cas clients
Le contexte
Une levée de fonds signée, une clôture dans trois mois, et plus personne à la direction financière.
Certains recrutements sont urgents parce qu’un poste est vacant. D’autres le sont parce que tout dépend de la personne qui l’occupera dans les semaines qui viennent. Ce cas client raconte la seconde situation.
Quand une scale-up SaaS lyonnaise nous a contactés, elle venait de boucler une série B. Son directeur financier, présent depuis les débuts, partait fonder sa propre société. La clôture annuelle arrivait dans trois mois, les investisseurs attendaient un reporting mensuel renforcé et le comité de direction avait besoin d’un partenaire, pas d’un contrôleur de gestion promu dans l’urgence.
Le profil recherché avait tout du casse-tête. Un DAF ayant déjà accompagné une entreprise de 80 à 250 personnes. Une expérience de la relation avec des fonds d’investissement et des banques. La capacité à structurer une équipe finance de six personnes, à industrialiser le reporting et à préparer, à terme, une opération de croissance externe. Et l’envie de s’installer à Lyon, ou d’y être déjà.
Un poste. Une ville. Vingt-sept jours entre le premier échange avec la fondatrice et la signature de la promesse d’embauche. Un mandat d’executive search mené en toute confidentialité, chaque candidat étant qualifié avant d’être présenté.
Notre approche
Les directeurs financiers que cette mission exigeait ne répondent pas aux annonces. Ils répondent à une approche crédible, personnelle et documentée, et à rien d’autre. C’est donc ce que nous avons construit.
Nous avons mobilisé tous nos canaux : cartographie des DAF de scale-ups et d’ETI de la région, recommandations de notre réseau de dirigeants et d’investisseurs, approche directe ciblée et relances personnelles. Aucune source seule n’aurait suffi. Leur combinaison, oui.
Chaque candidat présenté remplissait les critères du poste : la bonne séniorité, une vraie expérience de levée de fonds, une équipe déjà managée, et un parcours vérifié avant la présentation. Pas de vérification, pas d’entretien. Sur un poste où la confiance des investisseurs est en jeu, cette étape n’est pas négociable pour nous.
L’approche fait entrer les bons profils dans la conversation. L’entretien détermine ce que vous apprenez d’eux une fois qu’ils y sont, et avec des candidats de ce niveau, la marge d’erreur est faible.
Nous avons confié la mission à un consultant senior spécialisé en finance, qui a adapté chaque échange à son interlocuteur. Avec un DAF issu d’un grand groupe, on parle gouvernance et rigueur. Avec un DAF de start-up, on parle vitesse et incertitude. Avec tous, on prend le temps d’expliquer ce que la fondatrice attend vraiment : quelqu’un qui lui dise non quand il le faut.
Chaque entretien a donné lieu à un compte rendu structuré, remis à la fondatrice sous 24 heures : parcours, réalisations vérifiables, motivations, points de vigilance et prétentions. Pas un CV commenté. Une recommandation argumentée.
C’est la partie du recrutement de dirigeants qui n’apparaît pas dans une grille tarifaire. Un directeur financier qui a déjà traversé une levée de fonds n’est pas arrivé là par légèreté. Il est prudent parce que la prudence est son métier. Un consultant qui le comprend, qui adopte le bon registre et qui l’interroge sur sa façon de décider plutôt que sur ses ambitions obtient de la franchise. Un consultant qui ne le comprend pas obtient de la politesse. Une seule des deux vaut vos honoraires.
Ce que nous avons observé
84 profils identifiés. 19 échanges. 4 candidats présentés.
Le vivier était plus étroit que prévu, ce qui a surpris jusqu’à notre propre équipe. Sur la région et les profils prêts à s’y installer, nous avons identifié 84 directeurs financiers correspondant au périmètre. Dix-neuf ont accepté un premier échange. Quatre remplissaient tous les critères et étaient réellement disponibles. Quand le vivier est aussi resserré, le recrutement cesse d’être un exercice de sourcing pour devenir un exercice de conviction, une conversation crédible à la fois.
Ce sont les agendas des candidats qui ont dicté le rythme, pas notre planning. Ces personnes donnent leur temps par fragments, alors nous nous sommes adaptés à elles, et non l’inverse. Les entretiens ont eu lieu à 7h30, à 19h, un samedi matin. Un candidat a passé son premier échange depuis sa voiture, entre deux comités. Quand un dirigeant peut vous accorder trente minutes depuis un parking, vous construisez le processus autour de ces trente minutes.
Le plus grand risque, c’était le silence. Entre deux entretiens avec la fondatrice, plusieurs jours pouvaient s’écouler, et pour un candidat en poste qui a déjà pris le risque de s’ouvrir, le silence est suspect. Non géré, c’est là que les meilleurs profils concluent discrètement que le projet n’est pas sérieux et se retirent. Notre consultant est resté en contact personnel avec chacun, a tenu les délais annoncés et a maintenu la relation vivante. La confiance, une fois établie, doit s’entretenir.
Le résultat
Une signature en 27 jours, une prise de poste avant la clôture et une équipe finance stabilisée.
La mission a démarré un lundi. Vingt-sept jours plus tard, la promesse d’embauche était signée avec une directrice financière venue d’une scale-up parisienne, prête à s’installer à Lyon. Elle a pris ses fonctions six semaines avant la clôture annuelle, avec un préavis négocié par nos soins.
Un an plus tard, elle est toujours en poste. L’équipe finance est passée de six à neuf personnes, le reporting investisseurs est produit à J+5 et la scale-up a réalisé sa première acquisition. La fondatrice nous a depuis confié le recrutement de son directeur des opérations, avec le même dispositif : une approche directe, des candidats vérifiés et un suivi d’intégration pendant les cent premiers jours.
Vous cherchez un dirigeant difficile à atteindre ?
Les profils rares ne sont pas un problème de sourcing. Ce sont un problème de confiance. Les dirigeants dont vous avez besoin ne consultent pas les annonces ; ils répondent à une approche crédible, personnelle et documentée, et ils restent engagés quand quelqu’un traite leur temps et leur prudence avec respect. Un vivier de quatre candidats et une signature en moins d’un mois peuvent coexister dans la même mission. La distance entre ces deux chiffres, c’est le travail que nous faisons le mieux chez Cadran Talents.
S’il existe un profil que vos recrutements manquent depuis des mois parce qu’on vous dit qu’il est introuvable, parlons de ce qu’il faudrait pour l’atteindre.
Un consultant unique de bout en bout. Des dirigeants vérifiés. Des entretiens qui obtiennent la franchise.
Questions sur cette mission
Pourquoi est-il si difficile de recruter un DAF de scale-up ?
Trois raisons s’additionnent.
La rareté : les directeurs financiers qui ont déjà mené une levée de fonds et structuré une équipe forment une couche très mince du marché.
La protection : leur temps est gardé par des agendas saturés, un devoir de confidentialité et une méfiance saine envers les sollicitations.
Et le niveau d’exigence lui-même : cette mission demandait une expérience de la relation investisseurs, une équipe déjà managée et une mobilité vers Lyon. Cumulez ces filtres et moins d’un profil sur vingt identifiés remplit les conditions. C’est normal pour ce type de poste, et c’est pourquoi les raccourcis par annonce échouent ici.
Comment vérifiez-vous le parcours d’un dirigeant ?
Avant toute présentation, sans exception. Chaque candidat de cette mission a vu ses expériences, ses diplômes et ses réalisations vérifiés, en plus des entretiens sur le rôle, le périmètre et les résultats obtenus. Nous menons ensuite une prise de références auprès d’anciens dirigeants et investisseurs avec lesquels le candidat a travaillé. La règle de Cadran Talents est simple : pas de vérification, pas de présentation.
Qu’est-ce qui change dans un entretien avec un dirigeant ?
Le registre change, le rythme change, et la définition d’une bonne réponse change. Un directeur financier expérimenté est prudent parce que la prudence est son métier. Nos consultants ouvrent donc l’échange avec formalité, montrent qu’ils connaissent son univers et l’interrogent sur sa manière de décider avant de parler du poste. L’approche s’adapte ensuite au profil : échanges directs avec un DAF de start-up, précision avec un DAF de groupe, temps long avec ceux qui hésitent à quitter un poste confortable. L’objectif est toujours le même : la franchise plutôt que la politesse.
